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ジェイフィールは、良い感情の連鎖を起こすことで、
人と組織の変革を支援するコンサルティング会社です。

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コラム・日記

NTTコミュニケーションズ株式会社 浅井公一様のインタビューが日本の人事部に掲載されました 2017年8月4日

ベテラン社員の活性化に取り組んでいるNTTコミュニケーションズ株式会社の ヒューマンリソース部 人事・人材開発部門 担当課長 浅井 公一様のインタビューが"日本の人事部"のサイトに掲載されました。

きっかけを与え、フォローし続ける。
ベテラン社員の活性化に近道はない 一人で1000人と面談した人事マネジャーの挑戦

https://jinjibu.jp/article/detl/tonari/1774/

浅井様には弊社セミナーでご登壇いただいたことがあり、その徹底した取り組みが印象的でした。
/blog/article/gokigen-na-syokuba/2015/10/20/post_73.html

同社が実施しているキャリアデザイン研修にはジェイフィールがお手伝いをさせていただいております。 ベテラン社員の8割に行動変容が見られるという取り組みにぜひご注目ください。

長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜(3) 2017年6月26日

第3回 自己肯定感=自信過剰??

人材育成において、人事の皆様から最近よく伺うようになった言葉があります。
それは、「自己肯定感が低い」という表現です。実際に個別で面談などすると浮き彫りになっているようです。特に20代中盤から30代前半の若手から中堅層の皆様の課題として挙がることが多くなりました。
内閣府の調査では18歳~29歳で「自分に満足している」と答える方は45.8%、自分には長所があると答えている方が68.9%という結果があります。国別の比較となっており日本は他国と比べても低い水準にあります。
実際、現場の管理職の皆さんはどうとらえているのだろうと、研修の中で投げかけ対話をしていただくと、興味深い反応がありました。

「自己肯定感はむしろ高いと感じる人が多い」

人事の皆様とは逆の反応が返ってきたのです。よくよく伺っていくと、どうやら自信を持ち、人の言うことに耳を貸さないような人も多いというのです。

皆様の職場ではいかがでしょうか。
また、なぜそういった現場での印象と人事の皆様の印象で差が出ているのでしょうか。
私はどちらが正しいか、どちらが間違っているのかということではなく、どちらも正しいように思うのです。

ここで一度定義したいことは「自己肯定感」という言葉です。
これは「今の自分自身を肯定的に受け止める」という表現で、強い自分や弱い自分も含め、自分自身をそのまま受け止めようとする姿勢であり、その支えとなるのは周囲からの認知や感謝です。どんな自分であっても自分が存在することに意味があり、周囲から必要とされている。そう感じられる中で自分自身を徐々に認め、受け止めながら前進していくことができます。
一方、自信過剰というのは別の表現を取ると仮想的有能感と表現されることがあります。この仮想的有能感というのは相手が自分より優位であるという不快感をバネに,相手に勝とうと思い,そのために頑張れるような嫉妬が背景にあると言われています。自分の中で他者と比較し、優位性を保とうとする過程において生まれている感情です。これは表裏一体ではないでしょうか。

昨今、あまりの現場の忙しさによってマネジャーが人をじっくり見ることができない環境にあります。一方で多くの部下は自分をあまり見てもらえていないことに不満を抱き、自分自身がどう見えているのかわからなくなります。さらにその不安が大きくなります。そうすると自分自身を認め自分を鼓舞できるのはほかの誰でもない、自分自身であり、誰よりも頑張っていると思いたくなるのです。周囲からの適切な認知や感謝のない中で自分自身の存在意義を見出せなくなることが仮想的有能感を高め、周囲から「自信過剰」と言われてしまうような振る舞いにつながってしまうのです。これまでお会いしてきた部下側の立場の皆様のお話を振り返るとそんな過程がありました。

自己肯定感を高めることは周囲への貢献意識を高め、自ら新しい価値の創造に向けて動こうとする主体感を生み出すことにつながります。それが新たなチャレンジにつながり仕事に喜びとその人自身の成長を促すことにもつながります。その鍵は相互の認知です。
認知するとは褒めることであるという単純な理解から、認知は自信過剰を助長するのではないかというマネジャー側の誤解をよく耳にします。このようなこともあるので研修の中では、認知については褒めることではなく、自分から見えている相手の変化や印象に残った様子についてそのまま伝えることと伝えています。このようにお伝えすると多くの方々のハードルが下がるようです。
何もないのに褒めることほど不自然なことはありません。そして、認知は上司だけが行うものでもないのです。しかし、よい認知を行うためには普段からよく見ていないとできないことも事実です。自信過剰を生み出している背景にこうした適正な認知がなく周囲の中で存在実感を失っていることを知っていただく必要があるかもしれません。結果的に、主体性を失わせ、自ら動かないことに悩まされてしまう。こんなことにならないように今一度職場で働く一人一人の自己肯定感に意識を向けてみることをお勧めしたいと思います。

佐藤将 連載コラム「ニッポンが世界を元気にする」⑭ 2017年6月7日

14.もう一つの、この世界(Ⅰ)

まだ昭和という時代の事。
その日、旧い江戸期の建物を改造した日本家屋のお座敷で一人遊ぶ子がいた。
プラレールという鉄道のおもちゃに夢中になって。
ようやく完成したレールに列車を載せて動き回っていると、祖父が、襖(ふすま)を開けて入って来て、新しい歌を教えてくれた。
「どうして橋が落ちるの?」。
「お船が下を通るために、真ん中から開くのだよ」
「こうやってね」
そう言って、両手で橋が開く仕草をしてくれた。

数十年後、はじめて現地に行った時、それがロンドンブリッジではなく、タワーブリッジだと知った時、思わず笑った。と同時に、その時のシーンが、極めて日本的なお座敷のシーンが、畳や襖、床の間や縁側のシーンが、蘇った。

*****************

その日、明るい日差しが差し込むモダンなオフィスで、仕事に没頭していた。
ビジネスというレールの上で没頭して。
まだロンドンに来てから数ヶ月。
気持ちいい金曜日なのに、慌ただしくタスクをこなしていた。
ようやく午前中の仕事を完成し、ランチを買いに行こうとした時、隣のチームの同僚からのメイルを発見した。
「私たち数名で、Borough Market(バラ・マーケット)に行くけど、行かない?」

自分が所属したチームは国際色に溢れていたけど、隣のチームは、ほぼ英国人で構成されていた。恐らく、弁護士資格が必要、または、その候補生がメインだったから。
(バラ・マーケットって、どこだ?)
ネットで検索する。
(あーあそこの事か・・・)。
ロンドンブリッジの袂、世界中の人々が集まる露店市場(いちば)。新鮮な野菜や、それ以上に、ロンドンでは珍しく新鮮なシーフードも売っている。ランチタイムは、出来たてのフードを買って、多くのビジネスマンや観光客が食事をする。ロンドンの中でも、極めて"グローバルな場所"。
(歩いていくと、ここから5分くらいか・・・)
カレンダーを見る。
その日に限って12時半からプロジェクト・メンバーとの予定が入っている...。午後も一杯。
メンバーのデスクを見ると、既に席にいない。新しいメンバーだけにドタキャンはかわいそうだ。

すぐにメイルに返信する。
「声をかけてくれてありがとう。でも、今日は打ち合わせがあるので、ごめんなさい。次回に」。

*****************

その後、隣のチームのメンバー達とは、ちょっとしたプロジェクトで一緒になったり、金曜の帰りにパブで(極めて英国風のオーセンティックなパブで)飲んだりする機会を得たけど、そう言えば、バラ・マーケットで一緒にランチすることはなかった。

*****************

これからの時代も、グローバリゼーションとアイデンティティとの間で多くの確執、葛藤、時に衝突が起きていくだろう。
けれど、日本の新世代の人たちには、いや、世界中のミレニアル世代の人たちには、その相克を乗り越えていって欲しい。
たぶん、どっちも大事だから・・・

どうやったら、そのジレンマを越えていけるのだろう?(次回に続く)

長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜② 2017年5月29日

第2回 人生を生きる力と良い仕事

ジェイフィールでは、今期「思いの実現」というテーマで、一人一人がライフテーマとして掲げ、互いがその思いを支援しあうために全社員が語り合う場を期初に設けました。期初の面談で話をしたことを全体でシェアする場です。
それぞれの思いが語られ、今まで語っていなかったこと、実現したかったこと、今意欲的になっていること、生涯のテーマ、様々な角度から語られることでどんな思いをもって働こうとしているのか、改めて全員が互いを知ることのできる豊かな時間となりました。

一人一人が思いを明確にし、心から響く仕事をすることで会社の経営もきちんと回る。
それを体現しようとするチャレンジでもあります。
もともとジェイフィールは一人一人の思いの共感に集い、それぞれがその思いを様々な形で実現しようとしてきた会社だと思います。ただ、思いが実現され、形になり、組織が軌道に乗ったら今度は新しいことが生まれにくくなる時期がやってきます。新たなメンバーも加わりました。そこで原点を見つめなおすためにこのような場を設けたわけです。

ここで改めて一人一人に問われるのは、

「自分にとって良い仕事とは何か」

という問いです。
みなさんにとって良い仕事って何でしょうか。どのように定義できますか?
私は長いこと「良い仕事」を頭や理屈で理解していた気もします。
20代は目標を必達することで周囲から認められることでした。それからマネジャーとなり、自分だけではなく、チームの利益目標を達成すること。自ら責任を果たすことが良い仕事である。そんな価値観でした。そのために必死でもありました。そして、達成したときに充実感がありました。ただ、期が始まると気持ち的にはリセット。また新たな試合の始まりとなります。繰り返していくと消耗と疲弊感が漂ってくるものの、「それが仕事」という割り切りの中、気合いを入れなおしていくということを繰り返しているようでした。

ジェイフィールに入社して1年経ち、この会社でどう活躍していこうか、それを考える機会に恵まれました。「自分は何に生きがいを感じる人間なのだろう」それを振り返りました。
生きがい、生きる意味をいつ感じただろう。過去をどんどん遡る。たどり着いたのは10代の学生時代のある経験でした。級友が腕を傷つけ、深く悩みに直面していることを知り、いてもたってもいられず何日も放課後に教室に残って話をしました。当時、所属していた部活動の大会の直前でもあり、練習に行かないという選択肢はありませんでしたが、部活は休んでクラスメートのそばに寄り添いました。どう関わったのか、今でははっきり覚えていませんが、結果的にその友人は自らを傷つける行為を止めました。少し時間がたって感謝の手紙をもらったとき、この上ない安堵とともに自分自身が何かの役に立てたことに大きな喜びがありました。その後も失意の中で一人もがいている姿に無条件で心を動かされ、何かを犠牲にしてもそこに力を尽くそうとするような経験が何度かあります。そこで地に足をつけて共に寄り添える人間でありたい。それは困難に直面しつつも人知れず常に一人で何とかしようと奮闘しながらも乗り越えていく過去の自分自身の投影であると今は振り返っています。

そして、同時にそれが自分を動かす大きな源泉であることも自覚しています。
自分は誰かの力になることができる。そして、そこに意義や喜びを見出すことができる。きっとそれが本当の意味で「人生を生きる力」につながるはず。それを磨こう。
その一心で始まった「人と向き合い関わる技と心」を磨く旅。
これが今の自分を作り上げています。そして今も磨き続けながら、その力は確実にジェイフィールのサービスを通じてお客様への価値へとつながり始めていることを実感しています。

何かに働きかけることで人生の喜びを感じることができるなら、必ずそれを再現する力があるはず。そして、そこには才能も資質もあふれている。それが「人生を生きる力」であり、それを磨き、伸ばす過程に、同じ志を持った人たちとの出会いや刺激を与えてくれる機会や夢が生まれてきます。その積み重ねが新しい道を作り続けてくれるように思います。誰の評価でもない、自分自身に力がみなぎり、真正面から向き合いながら、未来を見据える中に生きがいを見出せる。そして自分の中で「この道は間違っていない」と自然に信じることができる道を歩んでいく。その道にあるものが「良い仕事」なのだと思うのです。決して楽な道ではないと思います。しかし、厳しい問題に直面したとしても、そこに向き合うだけの意味を見出し、乗り越える力が備わっているはずです。それを乗り越えていくことに真の成長があるのではないでしょうか。

私にとって良い仕事とは「人生を生きる力を最大限活かしてできる仕事」のことを言います。
良い仕事=人生の喜び×人生を生きる力×成長と表現できるかもしれません。
そして、この公式の土台にはきっとそれぞれの人が意図する「誰かの幸せ」が存在しているはずだと信じています。

皆さんも一度、今のお仕事にどんな思いがあるのか、見つめなおして職場で語り合う場を設けてみることをお勧めします。

佐藤 将 連載コラム「ニッポンが世界を元気にする」⑬ 2017年5月8日

13. いつかいた森

「森と聞いてあなたが思い浮かべる森は?」
――この世界、たくさんの森があるけれど、あなたが思い浮かべる森はどこの森ですか?その景色、その空気、そこにいた感覚を思い出してみてください――

昨秋、はじめて『森のワークショップ』に参加する機会を得た。
集合場所は、京王線で新宿から50分の長沼という駅。
(意外に近いな)
集合時間ピッタリに着くと、参加者の皆さんが待っている。
(、、、)
しばらく田んぼの中の畦道を通ると、小さな祠のある神社に着く。
山の麓、森のエントランス。
そこで荷物を下ろして体操。

その時、森からの風が、少しひんやり湿った風が頬を撫でる。
(あっ!)
(どこかで感じた感覚、、、)
(そうだ!子どもの頃によく遊んだあの森の感覚、、、)
その時、その頃の風景や友達の顔が、数十年ぶりに、思い出される。
(こんなに早くからデジャブ感、、、)
先が思いやられる「森の世界」。

***************************

日本という国は、
テンプレ的には、海に囲まれた「島国」。
東の果て、大陸からの流浪人(refugees)が集まった「隠れ里」。
明治以降は、海外との通商で稼ぐ「海洋国家」となった。

けれど、ワークショップ主催者の小野さん(一般社団法人森と未来 代表理事)によると、国土の7割以上が森林。森林率ではトップ3に入る、実は世界有数の「森の国」であるという。
(確かに山林地帯が多く、川は急流だな、、、)
(日本人は、本来、森の民族だったのか、、、)

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<再び森>
森に入ると、五感を一つずつ開くワークから始まる。
(鳥のさえずりが5重奏になる、、、)
(風の音が聞こえる、、、)
(懐かしい匂いが、、、)
(空気を肌に感じる、、、)
そして、身体中の神経が安らいでいくのがわかる。

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日本の森は、
確かにドイツの森ほど、暗く深淵で魔法使いがいそうな雰囲気はない。
英国の森ほど、朗らかで妖精が出てきそうな気配もない。
米国の東海岸に比べたら、四季の抑揚は滑らかだ。

けれど、そのほどほどの四季感と、
雨季や台風による豊かなウエット感が、
何か神秘的な雰囲気を与えている。

森羅万象、八百万(やおろず)の神信仰は、
そんな風土から生まれたのだろう。

「神々と共にある森」。

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<再び森>
森の中を歩きながら、様々なワークが用意されている。
繊細なこころ配りされたデザイン。
自然に、いや自然以上に、「森の世界」に入っていく。
(うん、週末のハイキングとは明らかに違うな)

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日本人が持つ特性の一つに、
サブトル(Subtle)なものへの感度の高さがある。
微細な変化、見えない機微(Kibi)に対して、
繊細(Sensitive)で、鋭敏(Keen)な感覚(DNA)がある。

侘びさび文化だけではない。
ものづくりにおいても、以前、その力は十分に発揮されてきた。

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<再び森>
森の中を歩いていると、
別の世界に放り込まれていく感覚がある。
この世界とあの世界の狭間の世界に。
(あー、ここは結界なのか)

自分の中の潜在意識のゲートが開かれていく・・・

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最近、グーグルをはじめとしたシリコンバレー企業で、マインドフルネスやEQマネジメントが人気だという。管理職研修もそのウエイトが大きくなっているという。
10年前にはあまり聞かなかったエンパシー(感情移入)をはじめ、レゾナンス(共振・共鳴)からコンパッション(共苦・同苦)まで、センスする力=「センシング力」が、新しいリーダーシップの中核となっている。恐らく、脳科学的に、センシングを使う脳のCPUが、思考(シンキング)だけに比べて、格段に大きいのであろう。

本来、それは日本人が、圧倒的なアドバンテージを持っていた部分。
それが、いつの間にか、インダストリー社会の中で分断され、MBO(目標管理)を達成するパーツ(部品)として思考(シンキング)優先になってしまってはいないだろうか。

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昨年、東京で開催されたRRT(リフレクションラウンドテーブル)世界大会。

その初日のハイライトは、内省と対話に関するクロストークであった。登壇者は、リーダーシップ論の権威でRRTの生みの親のお一人ゴズリング教授、シリコンバレーでも禅や瞑想法に関して数多くの講演経験を持つ藤田一照禅師、そしてこの森のワークショップを手がけておられる小野なぎささん。弊社小森谷さんの進行で進む。

最初、ゴズリング教授が、リフレクション(内省)とは、思考の蝶つがい、紙を折る感覚に近い。「日本人の内省力には、「折り紙」文化が影響しているのでは?」と問う。

その難しい問いに、藤田禅師が間髪入れずに応える。
「昔、日本の看護婦さんが、サンフランシスコのある病院に短期体験でいらした時の事。一人の男性患者が、病気で自暴自棄になって大暴れしていたという。言葉も上手く通じなかった彼女は、その彼に近づき、持っていた紙で、折り鶴を折ってみせたという。その瞬間、彼は、『マジックだ!ミラクルだ!』と言って、周囲の人に見せて周り、自然に穏やかになった」との事。

それを聞いた小野さん。「人類が森で生活していた時代は、人も生物も木々も、すべてが繋がっていた。現代になって都会で生活していると、ノイズ(訳:雑音、固定観念)によってディスコネクトされてしまっている。だから、私たちは新たに繋がるのではなく、ただその昔持っていた繋がりを取り戻す、リコネクトするだけでいいのだ」と。

紙という2次元の世界が、折り紙になって3次元に、そして人の心を介してさらに高次元に繋がった瞬間。

もし、私たちが、内省や対話を、思考(シンキング)だけでなく、「センシング」で捉えられれば、「我が社の問題はコミュニケーション」という企業は大幅に減るだろうと思う。

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<再び森>
森を散策した後、囲炉裏のある古民家で、絶品の焼鳥や麦とろ飯を食す。素材も素晴らしいけれど、こちらの五感も開いているので、格別に美味しく感じる。
その後、木の香り溢れるロッジで、対話セッションを行う。普段、都会で行う対話(どちらかというとシンキング系の対話)とは違うセンシング系の対話。

その後、16時現地解散。17時前後には都心に戻る。
少し次元の違う世界にいたせいか、とても長く充実して感じた1日。はじめて出会った方々と共に語らいながら帰路につく。

その日、最寄り駅のホームに降り立った時、まだ明るい夜空に一番星が輝いていた。

予想していなかったよ。21世紀の未来の革新(ルネッサンス)の鍵が、いつかいた森の中にあったなんて -

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――あなたが思い浮かべた森はどんな森でしたか?――

注)文頭、文末の問いは、一般社団法人森と未来さんのセミナーから特別に引用させていただきました。


長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜① 2017年4月21日

第1回 ジェイフィール流 働き方改革の提案

最近、「働き方改革を推進したいが上手くいかないので相談に乗ってほしい」というご要望を頂くことが増えています。働き方改革を実践するものの結果が出ず、場合によっては悪化するケースまであります。なぜなかなかうまくいかないのでしょうか。

様々な見方が存在しますが、最も大きな要因は「協力関係の構築不足による業務負担の増加」ではないかと思われます。働き方改革というと、すぐに業務改善的施策を考えがちです。そして極めつけは「効率的に仕事をして早く帰ること」。これが働き方改革そのものになっているところもあります。果たして、残業時間を削減するための改革が働き方改革なのでしょうか。それは業務改善と何が異なるのでしょうか。
そんな最中で、逆に仕事を早く終わらせようとすることに苦しみ、試行錯誤の結果、業務が増え、負担が過剰になり、残業が減るどころかかえって増えてしまっているという声も聞こえてきます。何かがおかしい。そう感じてしまいます。

そもそも働き方改革とは何を目的としているのでしょうか。
会社の業績を上げるために、余剰コストを削減し、生産性を高めることが最優先であれば、働き方改革=業務改善、残業時間削減になるかもしれません。しかし、社員がより良く働くことが会社の生産性や成長、ひいては業績につながると考えている企業では、働き方改革とは「社員が成長し、社員の力が最大限発揮できる、より良い働き方を見出すこと」だと考えるはずです。最終的には、一人ひとりがイキイキと働けることを目的としているように思います。

わたしたちジェイフィールでは組織開発を、関係性革新、仕事革新、未来革新という3つのステップで設計・支援しています。働き方改革という言葉だけを受け取れば「仕事革新」にあたります。つまり自分たちの理念・価値観を重ね合い、仕事のあり方を見つめ直すということです。しかし、その仕事革新をするためには、そのために必要な関係性を耕さないといけません。つまり、互いの信頼と協力関係の構築です。働き方を見つめなおすのであれば、どのような信頼を築いていかなくてはならないでしょうか。おそらく、「働くこと」と「自分の人生」をどのように考え、働くことを通じて何を実現してみたいのか、そして人生をどんな風に過ごしていきたいのか。そんな一人一人の人生の夢を理解しあうことが欠かせないように思います。夢を互いに理解しあうことで信頼関係が芽生えてきます。そして、働くことを通じて実現したいと願う個々の夢を尊重しあいながら、組織のビジョンとのつながりを見出し、仕事を通じて夢と組織のビジョンを同時に実現していく。これが協働して実現できる仕組みを考えていきたいと考えています。

アーノルド・ミンデル博士が提唱するプロセス志向心理学をベースに組織開発を行うスティーブン・スクートボーダー博士によると、組織が変わろうとする条件は2つであると述べています。1つ目は「Attracter」、強く社員をひきつける魅力的に映るものを感じた場合です。2つ目は「Disturber」、つまり本当に嫌でどうしようもないことに直面した場合です。とてもシンプルですが、本質的ではないでしょうか。つまり、今苦しむ環境を脱することが本当に一人ひとりの目指したい働き方につながると誰もが思えたとき、人はその実現に向けて動き始めるのです。
このように自分が本当に働きたいと思える職場をともにつくりながら、仕事を通じて何かを実現できた時、そこにはかけがえのない喜びが生まれているはずです。人は誰もがほかの誰かのために貢献したいと強く願っています。職場のメンバーの夢に関わり、組織のビジョンの実現を通じて誰かの役に立っていると実感したときに感じるのは、まぎれもなく「幸せ」と呼べる何かではないでしょうか。そんなことを通じて一人ひとりの人生観が変わり、また働き方が変わっていくのです。

人の価値観はうつろいながらも形を変えていく、そして徐々に本当にありたいと願う自分自身につながっていくものです。こうした循環の中で、仕事を通じて自己実現を目指すことができる、そんな職場を社員全体でつくろうとする動きに「働き方改革」の本質があるように思っています。


"「右脳描写×音楽創造」 デジタル時代のアートの可能性 体感ワークショップ"を開催しました!(前編) 2017年3月20日

みなさんは、絵を描くことや作曲・演奏などをすることは、好きですか?最近いつ、やりましたか?
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「鑑賞はするけど、自分でやりはしないなぁ。というか、やるのは少し苦手なんだけど...。」
「自分で絵を描いたなんて...学生以来、やっていないかも。作曲なんて、学生時代もやったことない。」
こんな方が多いのではないでしょうか。
かく言う私もその一人です。学生時代は、美術嫌いの音楽好きでした。理由は、楽器を習っていたので音楽は「できた」けど、美術は「できなかった」から。根底には「上手くやらねばならない」という思いがあって、心の底から楽しむことができなかったような気がします。

クリスティーンさん.jpg今回のワークショップでは、そんな私のアートへの思い込みや決めつけを、揺さぶられました。
「拍子に拘らなくてよい、メロディーはなくてもよい、パーツの位置を正しく捉えるだけで自画像は描ける等、ワークを通して『~ねばならない』という固定観念を外す体験ができる。」
上記は参加者の方の声から抜粋しましたが、まさに私にとっては「上手くやらねばならない」という固定観念から抜け出した時間だったように思います。

 1日のワークショップ。全員でのアイスブレイクが冒頭にあり、午前中はクリスティン・ニュートン氏の描写のセッションです。「自画像を描く」「感情を色や形で表現する」という、個人の認識力にフォーカスを当てた時間になりました。

重光さんの自画像.jpg 前者のワークでは、まず紙と鉛筆のみで自画像を描いてみます。その後自身の顔を見て、時には自身のパーツの大きさや位置関係を測りながら、元の絵に書き足す形で自画像を完成させます。緻密な、左脳的な要素がアートの中にもあることを実感させられます。ちなみに私の自画像は...目周りはあまり直さなくて済んだのですが、鼻から下は大きさも位置も全く異なり、かなり大きく描き直しをしました。(内心、結構自信あったのになぁ...苦笑)

自画像を直しながら、
「なぜ、鼻から上と下で、こんなに違いが出たのだろう?」
と自問自答。遡ってみると...私は過去、目にコンプレックスがあり、日夜目周りのメイクの研究をしておりました。結果として、私にとって目は愛着あるパーツになりました。これまで無意識に多くの関心を自分の「目」に払っていて、比較的正確に思い出せたのかな、と。
IMG_0660.JPG私たちが記憶で何かを思い出す時、関心の有無によるバイアスが掛かっている。考えてみれば当然のことなのですが、これを「体感した」のは初めてのことかもしれません。この自画像のワーク、参加者の中には「絵画鑑賞でも自身の培った価値観を見出せるが、自分が描く自画像となると、元素のようなもっとおおもとに行き当たる感覚があった。どこか臆病で、か弱い自分がいた。」と、いう気づきがあった方もいらっしゃったようです。

 個人の認識力にフォーカスした描写セッションを終え、午後はグループの認識力にフォーカスする音楽創造セッションです。午後の様子は後編でお伝えします!

レポート:J.Feel 齊藤直子

日経ITイノベーターズ
「未来を切り拓く組織とリーダーシップ」高橋が講演いたしました。 2017年3月1日

2月28日、日経ITイノベーターズ主催の日経ITイノベーターズセミナーが開催され、高橋が講演いたしました。
日経ITイノベーターズ

_0228otw_141.jpg「未来を切り拓く組織とリーダーシップ」と題し、時代の転換期であるこれからのリーダーシップについてお話しいたしました。
まず今の職場の状態について、組織感情診断の簡易版をやってみました。
土台となるあたたか感情も高くありつつやはりギスギス、ひえびえ感情をもった職場が多く見られました。閉じこもった働き方は不健康で非生産的。なにより楽しくないし前向きになれません。
この状態で変革を起こす力がありますか?と高橋が問いかけ、革新の土台をつくっていくための、関係革新、仕事革新、未来革新の3つのステップについてご説明しました。

_0228otw_128.jpgこれからの20年、情報技術の発達はさらに判断や創造の質を高め、組織のあり方、人の働き方にも影響を与えていきます。人だからこそできることは何かを考え、そこに現場の知恵と思いを集め、組織的な動きに変える新たなリーダー像が求められています。次世代を担う30代、20代がこの先どのようなリーダーやマネジャーになっていくべきか。そのために私たちは今何をなすべきか。

イノベーションを起こすために工夫している事例をいくつかご紹介しました。
これらは、事業の成長を考え戦略を考え個人に最適な行動をとらせる、という方向ではなく
個の思い起点でビジネスへもっていく、という起点をかえる動きなのではないか。
経営層がどう変わらなくてはならないか。問い直しをしていこう、と話しを締めくくりました。

アンケート結果は「大変参考になった」50.8%、「参考になった」42.6%と、大きなインパクトがあったようです。
下記のような感想をいただきました。
・今、わが社が取り組んでみっち半ばな状態なのですが、今の方向性を見直す気づきをいただきました
・なんとなくぼんやりイメージしていた職場のあるべき姿が見えました
・現代人の抱える悩みとして大きくなってきているテーマと感じていていて個人的に考えさせられ参考になった
・自組織への危機感が高まる内容だった
・社内でぜひ議論したいと思います。とても面白い参考になるお話しでした。

J.Feelでも「思い」起点への変革をすべく、思いを探し、共有することをはじめました。

レポート:J.Feel 片桐晶子

営業組織における人材育成のための
『戦略的OJTプログラム』事例紹介セミナーを1/26に実施しました 2017年2月14日

本日はソニー生命保険株式会社の大森様をお呼びして、
営業組織における事例を交えた戦略的OJTプログラムセミナーを開催しました!

戦略的OJTプログラムの特徴のひとつは「映像」です。
今回のセミナーでも、マネジャーとその部下の気持ちのすれ違いを描いた映像を見て、
「あー、こういうマネジャーいるいる...」とみなさん苦笑気味。
しかしこのマネジャーの課題は何か、を簡単にディスカッションするときには、
和やかではありますが、真剣な雰囲気が感じられました。

IMG_1201_大森さま.JPG

大森様の事例紹介では「最強の現場力の実現」に向けた取組み事例と成果を発表いただきました。
「失敗への受容力が上がった」
という上司側の受講者の声が、とても印象的でした。
これは、プログラムを通じて部下の失敗への受容力が高まった、という意味の発言です。営業組織において、マネジャーになる人というのは概して、「個人としての成果を上げてきた人」ではないでしょうか。そしてその成果の裏には「お客様の力になりたい」「お客様の信頼を損なってはならない」「お客様の喜ぶ顔がみたい」など、顧客目線の肯定的な思いが、必ずあります。
その思いが強ければ強いほど、部下に求めるハードルがあがり、自身が良いと思った行動だけを取らせたくなる、
失敗が受容できなくなる、というのは、自然な心理なのかもしれません。

しかし、今回の受講者の方は、顧客への思いを持ちつつも、長期的な視点をもって部下の活動を見守り、共感的な態度で部下に接することができるようになったそうです。そんな上司の変化を部下の方も受け取り、信頼してチャレンジができるようになったと受講後に語っています。

 うーん、このレポートを書いている私自身も、自分の思いが強いほど他者を受容できなくなることがあるんだよな...と、内省のきっかけをいただきました。

部下と徹底的に向き合い、自身とも徹底的に向き合う、戦略的OJTプログラムの肝をセミナーに参加された方々にも感じていただけていたらうれしいです!

レポート:J.Feel 齊藤直子

リフレクションラウンドテーブル ベーシックコース第24期
開催いたしました 2017年1月24日

リフレクションラウンドテーブル®ファシリテーター養成講座
ベーシックコース24期を1月17日・18日に開催いたしました。

ふせん IMG_0187.JPGこのコースは、人と組織の変容プログラム、RRTの骨格となる「内省と対話」について深め、セッション運営のためのファシリテーションのスキルとマインドを学んでいきます。
RRTの骨格である、5つのマインドセット、ベースにある理論、具体的運営方法について学び、また背景にあるマネジメントの権威ミンツバーグ教授の立ち位置と理論のポイントを概観し、組織開発を進める社内ファシリテーターに広く役に立つ講座です。

今回も立場は多様でしたが、より良い組織を作りたいという思いをもった方々が集まりました。
参加者の方から次のような感想が寄せられました。
201701 ベーシック集合写真.jpg

人事部の方、社内講師の方が多い中で、自分は研究者なので、やや場違いな気がして、どきどきしましたが、和やかでいい場を経験できました。
受講前は、ファシリテーターとは「ひっぱっていく人」と思っていましたが、途中のレゴワークで大地に花を作っている人を見たことがきっかけで、「気づきを与えるような場をつくる人」だなと認識が変わりました。

レゴ IMG_0123.JPGあっという間に時が過ぎた。ノーストレスで楽しく成長できた。これまで脇で見ていて、ファシリテーターは簡単なのではと思っていたが、実際に自分がやってみると難しかった。日々スキルを磨いていかなくてはと思った。

楽しくて、あっという間の2日間だった。皆からフィードバックをいただいて自分のことが気づけた。
自分は、和やかな雰囲気は作れるが、今後の課題として「ピリッとした学びがあったなと思える場」を作れるようになる必要があるなと。そこがとても腹落ちした。

IMG_1187.JPGファシリテーターになろうと思ったわけではなく、
会社にRRTを導入できるかどうかと思って参加しました。単なるリーダー研修ではなく、リーダーが日常的に育っていく仕組みを入れられないかと考えています。それには3つが大事だと。3つとは、経験を内省する場、継続の仕掛け、会社の本気度の提示です。この2日間を通じてRRTを導入したいと思いましたし、導入に向けて自信を頂きました。

スタート時はどうなるかと思ったが、楽しくあっという間だった。ファシリテーションは奥が深く、難しいとも感じたが、分かっているようで、意外と気づいていない、自分の持ち味、強み、自分らしさを知ることができた。自分の成長課題も明確に伝えてもらい、振り返ることができた。皆さんがやられている実践や考え方も大変参考になり、有難かった。

次回25期は、2017年3月7日、8日開催します。

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