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コラム・日記(2015年10月)

片岡裕司 連載コラム 「『働く』を『幸せ』に変えるマネジメント」⑤ 2015年10月23日

このコラムでは、わたしが出会った素敵なマネジャーたちの物語をご紹介します。彼らのストーリーの中に、「働く」を「幸せ」に変えるための大切なヒントが詰まっていると思います。ぜひ、感じ取ってください。
*このコラムは実話をベースに作成しておりますが、社名や氏名、そして若干の設定を変更したストーリーとなっています。

第5回「後始末が部長の仕事か・・・」

井上が生産管理部長の辞令を受けとったのは3ヶ月前。しかし念願の生産管理部長への異動辞令を聴いたときの高揚感は、すっかり遠く昔の思い出のようだった。

法人向けの特殊機械を製造するA社において、お客様の発注から生産、品質検査、調達も含めすべての工程を管理し、また営業サイドの戦略立案にまで関わる生産管理部長のポストは花形中の花形ポストであった。「これが勝負どころ」と、普段冷静な井上も少々肩に力が入っていた。また、生産現場出身で、直近は営業企画部門で部長をしていた井上にとって、納期遅れと、品質クレームが頻出していることに相当な危機感も持っていた。

しかし、一週間も過ぎると井上はトラブルの濁流に飲み込まれ、現場からメールで送られてくトラブルの数々にいつも唖然とさせられていた。

「最終検査で不良が発見され出荷できない」
「あるはずの部品在庫がなく、組み立て工程が止まってしまった」

後始末に翻弄される井上はいつも、「なぜもう少し早く・・・」と悔しい気持ちで奥歯を噛みしめていた。
また更に井上を陰鬱とさせるのが、各部から寄せられる自己弁護の報告であった。井上は居ても立っても居られず、工場を鬼の形相で走り回っていることから、「暴走機関車」と現場では揶揄されていた。

そんな混乱状況の折、人事部から一本のメールが入った。来月から研修をスタートするという事だった。何でも12名の部長を、毎週火曜日の朝に集め、75分間のセッションを30回続けるという内容だった。

初めて見るタイプの研修だなあと思いつつ、自分の現状を見つめると、30週間後には生産管理の責任者から外されているかもな・・・と思わず物思いにふけってしまった。

井上は研修の狙いにちょっとした引っ掛かりを感じていた。

「マネジャーの成長に欠かせない力は、経験を振り返る力(内省力)であり、この研修では忙しいマネジャーが、その忙しい中で自分の経験やマネジメントを仲間とともに振り返り、経験を通じ成長していく力の獲得を目指します」

暴走機関車と化している井上にとっては、振り返るという行為は相当に遠いものと感じた。

「忙しい中でも自分を振り返る力か・・・」

「この忙しい時に・・・」と思わないでもなかったが、このままこのペースを続けていていても何も変わらない事だけは薄々感じつつあった井上は、藁にもすがる思いで研修に参加することを決めた。

その研修は、マネハプと言うマネジメントについて立場の同じマネジャー同士が経験を共有するというワークから毎回スタートした。ハプニングに事欠かない井上の話は毎回、他の参加者からの注目の的となっていた。何回かセッションを重ねてきた頃だった。井上はいつものようにマネハプでトラブルに巻き込まれた話を振り返っていた。

「いやー、本当に難しいですね。後始末ばかりで困ってしまいますよ・・・」

そう話を締めた井上に対して、ファシリテーターと言う研修講師が話を重ねてきた。

「井上さん。本当に毎日大変ですね。でも、「難しいね」っていうのは、振り返りを止めちゃうキーワードなんですよ。「難しいね」というと、その後考えなくて良くなるでしょ。だから、「難しいな」と感じたときは、逆に「こういう時は難しく考えすぎずに・・・」と口にするようにしてみてください」

優しい語り口だったせいか、思わず照れ笑いでその場をやり過ごしたものの、確かに「難しいね」と言っている瞬間、自分が問題から逃避していることに気が付いた。そんなことを内省しているとき、ファシリテーターが更に質問をしてきた。

「もう少し早く事実を知ることができれば問題を小さくすることができたんですか?」
とっさの質問に完全に不意を突かれた井上にファシリテーターが質問を重ねてきた。

「後始末ではなくて、前始末をする方法はありませんか?」
「何かもう少し早く情報をキャッチする方法は無いんですか?」

昇格後、ひたすら後始末に追われてきた井上にとって、情報を手前でキャッチして、後始末ならぬ、前で始末するという事すら考えてこなかったことに気付いた。

「そんなことができるのだろうか?」

井上はその日から、その事ばかりを考えていた。

そんな時、あるメールが目に飛び込んできた。
井上には通常他部門の部長、もしくは課長から情報が共有されるが、時折、他部門の顔も分からないメンバーからのCCメールが入ることがあった。激流に日々飲み込まれている井上にとって、正直、CCメールは蚊帳の外の存在だったが、その瞬間、「ひょっとしたら」という予感があった。

悠長にメールを読み込む時間がもったいないと思った井上は、送信元の担当者に内線を入れた。

「メールありがとう。」
「急にCCを入れてもらっているけど、何か僕に協力できることがある?」

無意識に「ありがとう」と言っている自分に気が付き照れくさくなったものの、現場を仲間に付けなければという無意識の意識がそこにはあった。顔も分からないその担当者は戸惑っている様子だったが、現状を訴えるように伝えてきた。

状況を把握した井上は、即座に対策会議を開き、部門間調整を行いトラブルを未然に防ぐことに成功した。

「やれやれ・・・・。前始末か・・・。」
井上はその言葉を噛みしめるように、自分自身を振り返っていた。

半年後。井上の朝の電話攻撃は工場内で有名になっていた。
あの出来事以降、井上は出社時間を朝7時としていた。そして今まで見ていなかったCCメールをチェックし、8時から担当者に次々と電話をしていた。

「何があったの? 何が一番心配? 困っていることは?」
「僕へのリクエストはある?」
「君の意見を教えてくれるかな?」

問題があっても決して語気を荒げることなく、協力的な井上の態度は、今までクレームで張りつめていた工場内の空気すら変えていた。

また暴走列車と言われていた井上は、今では工場内をゆったりと歩き、いろんな職場で雑談している姿が見られるようになっていた。


ある日の研修で井上はファシリテーターからこんな問い掛けを受けた。
「井上さん。それにしても最近いつも笑顔ですね」

少し、はぐらかすように井上は答えた。
「以前は後始末が自分の仕事と思って一生懸命仕事をしていましたが・・・、でも、ちょっと違っていたようです。少しだけ前で始末する方法が分かってきました。」


END


「ベテラン社員のパワーアップワークショップ事例セミナー」開催しました
NTTコミュニケーションズ「下手の考え休むに似たり」 2015年10月20日

「下手の考え休むに似たり」
※良い考えも浮かばないのに長く考え込むのは何の役にも立たず、時間のムダだということ。

これはセミナーでゲスト登壇してくださった
NTTコミュニケーションズ株式会社 ヒューマンリソース部 人事・人材開発部門 課長の
浅井 公一様の座右の銘です。
同社の取り組みを聞いて、ベテラン社員活躍促進のすべてにおいてこのことが言えると感じました。

人員構成のマジョリティとなりつつあるベテラン社員を活性化しなければと
浅井さんが考えたのが「キャリア開発室」の発足でした。
反対の声もある中、背中を押してくれたのは副社長です。
最初に"1年目の方針"を持っていくと「1年目に方針なんている?」と返され、
こう言われました。
「とにかくやってみよう。
1年目は我が社の真の実態を教えてくれ。
今、うちの会社はどうなっているのか。」と。

2014年春、研修と面談を開始。
50歳社員は面談を必須、51歳以上の社員は任意とし、
さらにその上長へのヒアリングも行いました。
浅井さんの面談は1年間で505人に及びました。
最初から上手くいったわけではありません。
しかし、面談後の社員のモチベーションの上がり方は顕著で、
51歳以上で面談を希望した人が161人にも及びました。
ポイントはフィードバックを上長や人事担当者にもしたところで、
これにより本人のモチベーションだけでなく、上司と部下の関係促進、
つまり本人が職場に戻ったときの継続性の向上につながったと思われます。

浅井さんのお話にはキーワードがたくさんありました。
すべてをここに書くことはできませんが、いくつかのポイントを紹介いたします。

ポイント1.気持ちがわかる浅井さん
「私は高学歴ではないし、英語も話せないし、課長になるのに19年もかかっています。」
という浅井さんは、この弱みが強みになったとおっしゃいました。
学歴や語学力にコンプレックスを感じている社員に寄り添える浅井さんだからこそ、
本音を引き出せることもあったようです。

ポイント2.踏み込んだ面談
個々のプライベートな事情にまで踏み込み、今どういった背景を抱えているのか、
ライフステージのどこにいるかで面談の仕方は大きく変わります。
上司はそこまで知っているでしょうか。

ポイント3.ベテラン社員は「いつまで」ではなく「いつから」が大事
目標の達成時期はだいたいの人が「3年後」だとか。
しかし若手社員と違い、ベテラン社員には「いつから始めるか」が重要です。
開始時期をコミットさせることにポイントがあります。

ポイント4.本当の「老化」とは
「老化」は目標を持たなくなったときから始まる。
そして本人が「ワクワクしない目標」は、たいてい価値がない。
会社に「これを目標にしなさい」と言われてもワクワクできないですよね。
自分で目標を決め、ワクワクしながら取り組めれば「老化」は遠いと感じました。

ポイント5.「やらなくてもいいこと」に踏み込めるか
浅井さんは「50歳社員 190人との面談を1人でやりなさい」と言われただけです。
その上長、51歳以上の希望者への面談は浅井さん自身が始めたこと。
丁寧なフィードバックも浅井さん自身が必要と感じてやったことです。
もちろん、どれほど大変なことかは想像すればわかることですが、
それをどこまでやれるか、に成功の鍵があります。

ポイント6.行動しましょう!
問題なのは「実行しないこと」です。
何をすべきかわかっているはず。
ベテラン社員を変える前に、自分の行動を変えましょう!
「下手の考え休むに似たり」です。

1年間の取り組みの結果、行動変容した社員が80%以上に上る同社ですが、
2年前までは何もしていなかったわけで、とにかく行動したことが大きなポイントだと感じました。

最後に、浅井さんはこうおっしゃいました。
「部下育成は本来業務である。このことを思い出さなければいけない。」
この言葉は、先日のフォーラムでゲスト登壇して頂いた
トヨタファイナンス社の人事部長、矢田さんがおっしゃっていたことと同じです。
プレイングマネジャーをやめるなんてできない!と思ってしまいますが、
できないと決めず、まずはやってみなければ。
待ったなしの時代になっているのだと強く感じました。

岡本直子 連載コラム 「働く女性にワクワクを」③ 2015年10月9日

こんにちは。ジェイフィール コンサルタントの岡本です。
秋めいた日が増えてきましたね。秋の夜長、何をして過ごそうかな、と楽しみな今日この頃です。
みなさんはどのような秋を味わいますか?
このコラムでは「働くこと」を通じて、女性たちがもっとワクワクする毎日を生きていくためのヒントとなることを、働く女性たちのリアルな姿を通じてお伝えしていこうと思います。ぜひご意見ご感想などお知らせくださいね。

9月にコーチングアワセルブズ・カンファレンスがモントリオールで行われました。
コーチングアワセルブズ(以下COと略します)とは、日本ではリフレクション・ラウンドテーブルという名称でジェイフィールが展開している、マネジャーが内省と対話を繰り返し、自分達の経験から学び合い成長する場・マネジャー達を元気にするプログラムです。

このプログラムの開発者でもあるカナダ マギル大学のヘンリー・ミンツバーグ教授の下、世界各国からコンサルタントや研究者、導入クライアント企業といった参加者が集まり、最新の研究発表・事例紹介といった世界大会が開催、日本への導入第一人者であるジェイフィール取締役・重光と私、同じく日本初導入のお客様として一緒に尽力いただいた株式会社富士通ソーシアルサイエンスラボラトリの白濱様と一緒に参加してきました。

henry_naoko_misako.jpg

カンファレンスの内容は改めてこのウエブサイトでご紹介するとして(日本からも事例を発表しています)こちらでは現地で出会った素敵な女性たちを紹介したいと思います。

米国でコンサルタントとして活躍しているLinda。
彼女は女性のリーダーシップ開発に力を注いでいます。今抱えている問題は、実力もあり十分にその役職に値するのに、昇進ができないでいる女性たちをどう支援していくか。そのためには男女を通じて働き方、組織構造そのものを変えていく必要がある、と、熱く語ります。私からは日本の実情をお話し、大いに盛り上がりました。米国では日本と比較すると女性管理職登用が進んでおり、日本とは状況は異なりますが、共通の問題点も多く感じます。小柄な体でも、全身からエネルギーが満ち溢れているLinda。最終日に参加者でカヌーを楽しむ、というプログラムがあったのですが(ミンツバーグがカヌー好きなのです!)泳げないから不安なの、と、こちらでも盛り上がったのでした。(私もカヌー初心者、そして泳げません。ただし、体験してみると楽しかったです!)

デンマークで同じくコンサルタント会社を経営しているAnne。
彼女は身長が170センチ近く、スタイリッシュな装いで一見とても存在感があり、独特の雰囲気の女性ですが、話してみると親しみやすく、すぐに打ち解けられました。デンマークではCOは、主に官公庁や大学に導入が進んでおり、民間企業への更なる導入促進をミッションとしています。彼女もまた、COを広めたいと意欲に満ちていました。デンマークでは国の制度が整っていることもあり、働く男性・女性問わず、家庭やプライベートの時間を十分にとることが出来ている人が多いとのこと。ここまでくるには長い時間がかかったけど、と笑っていました。彼女とは、対話の大切さを話し合いました。デンマークでは小さいころから子どもも大人のような扱いをされることが多く「あなたはなぜそう思うの?」と、親が子どもに問いかけることも多いそうです。子どもに対し「~~しなさい」というよりも、自分の頭で考えて行動することを自然と促しているのですね。デンマークでは、内省と対話を基本としているCOは馴染みがよいと思う、と言っていました。

最後に、オーストラリアから参加していたモニカ。
彼女はまさに「肝っ玉ねえさん」的な存在、明るく温かみのある、いるだけでその場に何かパワーを与えてくれるような素敵な女性です。ファシリテーターとして大事にしていることは、情熱と話してくれました。組織における複雑な課題を解決にするためには、対話をいかに意義のあるものにするかが大切、と日ごろの取り組み振りを教えてくれました。

彼女たちとは、とても有意義な対話の時間を過ごすことが出来、今回のカンファレンスは、私自身がまさにリフレクション・ラウンドテーブルを地で行く「経験学習」の場となったのでした。魅力的だったのはもちろん女性たちだけではありません。同行していただいた白濱さん、先輩女性マネジャーからも公私にわたり様々な経験をお聴きすることができました。また、特にミンツバーグはとても知的で好奇心が旺盛、人間味あふれた、そしてユーモアたっぷりなチャーミングなお人柄でした。

マネジャーに成長をもたらすのは、70(仕事経験からの学び):20(関係性・人を介しての学び):10(教育や理論からの学び)といわれています。今回の研究発表では、「マネジャーの学びの80%は、職場での非公式の会話からなる」(Charles Jennings)という実例が紹介されました。そして特に興味深かったのは、女性の管理職を対象にした調査では、55(仕事経験からの学び):40(関係性・人を介しての学び):5(教育や理論からの学び)という調査結果です。(Charles Jennings)。
私自身この結果は、リフレクション・ラウンドテーブルのファシリテーターとして女性受講生を通じて、また一女性としてもすんなりと腑に落ちる点でもあります。
リフレクション・ラウンドテーブルでは、自ら振り返り経験を語り合い学ぶ、そして共感や問いかけによってさらに互いの学びを深めていきます。
女性的な資質の特徴として「共感力がある」「表現力豊か」「聞き上手」「社交的」といった要素があげられているように(「女神的リーダーシップ」より)、「人を介しての学び」に女性はより親和性が高いのかもしれません。

今後、リフレクション・ラウンドテーブルを働く女性たち(特に女性マネジャー)に、より広めていきたいと考えています。近く、女性だけを対象にしたリフレクション・ラウンドテーブル・セッションも実施する予定です。

ワクワクの人生を送るために、みなさんも一緒に参加してみませんか?

「リフレクション・ラウンドテーブル体験会 組織変革事例紹介セミナー」開催しました
ノボ ノルディスク ファーマ株式会社 「実体験からなる組織風土変革」 2015年10月6日

先日開催した「リフレクション・ラウンドテーブル体験会 組織変革事例紹介セミナー」ではゲストにノボ ノルディスク ファーマ株式会社 人事総務本部 人材開発部 部長の馬場 美由希様をお迎えし、組織変革への取り組みについてお話頂きました。
質疑応答では
「なぜリフレクション・ラウンドテーブルを選んだのか」
「上司をどう説得して導入したのか」
「成果をどう計っているのか」
と次々に質問が飛び出しました。
いずれの質問にも馬場様からは明確な答えがありました。

ノボ ノルディスク ファーマ株式会社のWayには「全ての人々を尊重します」という項目があり、
元々「部下を大事にする」という文化は根付いている会社です。
しかし、競争が激化する環境下では「部下を育てる」という点の強化、組織風土の変革が必要だとリフレクション・ラウンドテーブルを導入しました。
リフレクション・ラウンドテーブルを選んだ理由は、個人を対象とした2~3日の机上の研修ではなく、「職場での実体験 」が不可欠で、その体験の交流が大きな学びを生むということを、
馬場様がこれまでの経験の中で知っていたからだと言います。

同社では最初にパイロット版としてリフレクション・ラウンドテーブルを導入しました。
参加者たちの変化は、部下とのコミュニケーションの取り方、部下育成に対する考え方に見られ、
また、部下たち自身の自主的な成長へと繋がっていきました。
参加者同士のコミュニティが「何でも話せる安心安全な場」となり、
本音で語り合うことがさまざまな気付きを生むことがわかったため、
今では一気に全社へ導入しています。

熱い思いを持ちつつも、3年間での展開イメージを冷静に描き大胆に実行する
組織を変えていく3つの要素をそこに見ることができました。

「魔法の杖なんてない。
しかし、今変革しなければいけないところはわかっている。
その解決策としてこれがベストと、パイロットの成果が思わせてくれました。」
ノボ ノルディスク ファーマ株式会社は今、さらに成長し続けるために動き出しています。

「ベテラン社員もワクワクする職場」フォーラム開催しました
トヨタファイナンス株式会社の"本気"の取り組み 2015年10月2日

「ワクワクする職場をつくる。」出版記念フォーラム第4弾の「ベテラン社員もワクワクする職場」が開催されました。
今回はトヨタファイナンス社のベテラン社員活躍促進の取り組みについて、人事部長の矢田真士様からお話頂きました。

「皆さまの会社では何を一番大切にされていますか。」
冒頭で矢田さんは問いかけました。
そしてキッパリとこう言いました。
「うちは人です。」

10年後を見据えた時、45歳以上の社員は半数を超え、若年層の社員はおよそ30%に減る。
みんながマネジャーになれる時代は来ないということに目を向けようと、
本質的課題である、価値観の転換に取り組んだそうです。
全ての人事運営を180度変えたと言う"本気"の取り組みです。
それはベテラン社員の活躍促進だけでなく、組織全体の改革でした。
「人を大切にする」組織づくり。
そのためには人材育成もあり、女性活躍推進もあり、そしてベテラン社員の活躍推進も必要でした。

まず私が印象的だったのは人材育成への取り組みです。
「プレイングマネジャーをやめてください、と言いました。」
これにはフォーラム参加者からも「どうしてそんなことができたのですか」と質問
が出ました。
マネジャーが業務から外れたら仕事が回らないじゃないか、と誰もが思うことでしょう。
しかし、矢田さんは「育成をやってください」と説得したそうです。
「育成しないと始まらない。人を育てないと変わらない。ということを昏々と話しました。」

もうひとつ印象的だったのは役員の"本気"の取り組みです。
「会社としての本気度が人を変え、組織を変える」と、役員の方々にも集まってもらい対話を繰り返し役員の方から行動を始めてくれたそうです。

そういった風土づくりを続けてきた中でベテラン社員の活躍促進も進められました。
出世を是とした世代には、役職定年を迎えると会社から期待されていないのでは、とモチベーションが下がる人が少なくありません。
同社では「働き方の理解促進」として、上司が何を期待しているのかシートに書いてベテラン社員に見せました。
すると彼らは「実はこんなに期待されていたのか」と、いい意味でのギャップに驚いたそうです。
そして自分自身に壁があったことに気付きます。
自分自身の壁に向き合うのは苦しいことです。
中には建前の壁しか話してくれない人も・・・
そんな人には1ヶ月間に10回もの面談を実施し、粘り強く気付きを促しました。

ベテラン社員の活躍促進には本人の「志」と「環境」の掛け合わせが必要だと矢田さんはおっしゃいました。
フォーラム参加者から「その時は盛り上がっても、職場に戻ると気持ちが継続しないのでは?」という質問がありましたが、
「シニア研修だけだったら続かなかったと思います。組織全体の変革をしたこと
で、むしろ周りに引っ張られたこともあったようです。」との答えでした。
ベテラン社員の活躍促進は個人の問題ではなく、組織全体の問題として取り組むこ
とが成功の鍵だと改めて実感しました。
「人を大切にする」と言うは易しですが、ここまで有言実行されていることは感動的でした。
"本気"とはこういうことか、と思い知らされたフォーラムでした。

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