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コラム・日記(長谷川晃大)

長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜(3) 2017年6月26日

第3回 自己肯定感=自信過剰??

人材育成において、人事の皆様から最近よく伺うようになった言葉があります。
それは、「自己肯定感が低い」という表現です。実際に個別で面談などすると浮き彫りになっているようです。特に20代中盤から30代前半の若手から中堅層の皆様の課題として挙がることが多くなりました。
内閣府の調査では18歳~29歳で「自分に満足している」と答える方は45.8%、自分には長所があると答えている方が68.9%という結果があります。国別の比較となっており日本は他国と比べても低い水準にあります。
実際、現場の管理職の皆さんはどうとらえているのだろうと、研修の中で投げかけ対話をしていただくと、興味深い反応がありました。

「自己肯定感はむしろ高いと感じる人が多い」

人事の皆様とは逆の反応が返ってきたのです。よくよく伺っていくと、どうやら自信を持ち、人の言うことに耳を貸さないような人も多いというのです。

皆様の職場ではいかがでしょうか。
また、なぜそういった現場での印象と人事の皆様の印象で差が出ているのでしょうか。
私はどちらが正しいか、どちらが間違っているのかということではなく、どちらも正しいように思うのです。

ここで一度定義したいことは「自己肯定感」という言葉です。
これは「今の自分自身を肯定的に受け止める」という表現で、強い自分や弱い自分も含め、自分自身をそのまま受け止めようとする姿勢であり、その支えとなるのは周囲からの認知や感謝です。どんな自分であっても自分が存在することに意味があり、周囲から必要とされている。そう感じられる中で自分自身を徐々に認め、受け止めながら前進していくことができます。
一方、自信過剰というのは別の表現を取ると仮想的有能感と表現されることがあります。この仮想的有能感というのは相手が自分より優位であるという不快感をバネに,相手に勝とうと思い,そのために頑張れるような嫉妬が背景にあると言われています。自分の中で他者と比較し、優位性を保とうとする過程において生まれている感情です。これは表裏一体ではないでしょうか。

昨今、あまりの現場の忙しさによってマネジャーが人をじっくり見ることができない環境にあります。一方で多くの部下は自分をあまり見てもらえていないことに不満を抱き、自分自身がどう見えているのかわからなくなります。さらにその不安が大きくなります。そうすると自分自身を認め自分を鼓舞できるのはほかの誰でもない、自分自身であり、誰よりも頑張っていると思いたくなるのです。周囲からの適切な認知や感謝のない中で自分自身の存在意義を見出せなくなることが仮想的有能感を高め、周囲から「自信過剰」と言われてしまうような振る舞いにつながってしまうのです。これまでお会いしてきた部下側の立場の皆様のお話を振り返るとそんな過程がありました。

自己肯定感を高めることは周囲への貢献意識を高め、自ら新しい価値の創造に向けて動こうとする主体感を生み出すことにつながります。それが新たなチャレンジにつながり仕事に喜びとその人自身の成長を促すことにもつながります。その鍵は相互の認知です。
認知するとは褒めることであるという単純な理解から、認知は自信過剰を助長するのではないかというマネジャー側の誤解をよく耳にします。このようなこともあるので研修の中では、認知については褒めることではなく、自分から見えている相手の変化や印象に残った様子についてそのまま伝えることと伝えています。このようにお伝えすると多くの方々のハードルが下がるようです。
何もないのに褒めることほど不自然なことはありません。そして、認知は上司だけが行うものでもないのです。しかし、よい認知を行うためには普段からよく見ていないとできないことも事実です。自信過剰を生み出している背景にこうした適正な認知がなく周囲の中で存在実感を失っていることを知っていただく必要があるかもしれません。結果的に、主体性を失わせ、自ら動かないことに悩まされてしまう。こんなことにならないように今一度職場で働く一人一人の自己肯定感に意識を向けてみることをお勧めしたいと思います。

長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜② 2017年5月29日

第2回 人生を生きる力と良い仕事

ジェイフィールでは、今期「思いの実現」というテーマで、一人一人がライフテーマとして掲げ、互いがその思いを支援しあうために全社員が語り合う場を期初に設けました。期初の面談で話をしたことを全体でシェアする場です。
それぞれの思いが語られ、今まで語っていなかったこと、実現したかったこと、今意欲的になっていること、生涯のテーマ、様々な角度から語られることでどんな思いをもって働こうとしているのか、改めて全員が互いを知ることのできる豊かな時間となりました。

一人一人が思いを明確にし、心から響く仕事をすることで会社の経営もきちんと回る。
それを体現しようとするチャレンジでもあります。
もともとジェイフィールは一人一人の思いの共感に集い、それぞれがその思いを様々な形で実現しようとしてきた会社だと思います。ただ、思いが実現され、形になり、組織が軌道に乗ったら今度は新しいことが生まれにくくなる時期がやってきます。新たなメンバーも加わりました。そこで原点を見つめなおすためにこのような場を設けたわけです。

ここで改めて一人一人に問われるのは、

「自分にとって良い仕事とは何か」

という問いです。
みなさんにとって良い仕事って何でしょうか。どのように定義できますか?
私は長いこと「良い仕事」を頭や理屈で理解していた気もします。
20代は目標を必達することで周囲から認められることでした。それからマネジャーとなり、自分だけではなく、チームの利益目標を達成すること。自ら責任を果たすことが良い仕事である。そんな価値観でした。そのために必死でもありました。そして、達成したときに充実感がありました。ただ、期が始まると気持ち的にはリセット。また新たな試合の始まりとなります。繰り返していくと消耗と疲弊感が漂ってくるものの、「それが仕事」という割り切りの中、気合いを入れなおしていくということを繰り返しているようでした。

ジェイフィールに入社して1年経ち、この会社でどう活躍していこうか、それを考える機会に恵まれました。「自分は何に生きがいを感じる人間なのだろう」それを振り返りました。
生きがい、生きる意味をいつ感じただろう。過去をどんどん遡る。たどり着いたのは10代の学生時代のある経験でした。級友が腕を傷つけ、深く悩みに直面していることを知り、いてもたってもいられず何日も放課後に教室に残って話をしました。当時、所属していた部活動の大会の直前でもあり、練習に行かないという選択肢はありませんでしたが、部活は休んでクラスメートのそばに寄り添いました。どう関わったのか、今でははっきり覚えていませんが、結果的にその友人は自らを傷つける行為を止めました。少し時間がたって感謝の手紙をもらったとき、この上ない安堵とともに自分自身が何かの役に立てたことに大きな喜びがありました。その後も失意の中で一人もがいている姿に無条件で心を動かされ、何かを犠牲にしてもそこに力を尽くそうとするような経験が何度かあります。そこで地に足をつけて共に寄り添える人間でありたい。それは困難に直面しつつも人知れず常に一人で何とかしようと奮闘しながらも乗り越えていく過去の自分自身の投影であると今は振り返っています。

そして、同時にそれが自分を動かす大きな源泉であることも自覚しています。
自分は誰かの力になることができる。そして、そこに意義や喜びを見出すことができる。きっとそれが本当の意味で「人生を生きる力」につながるはず。それを磨こう。
その一心で始まった「人と向き合い関わる技と心」を磨く旅。
これが今の自分を作り上げています。そして今も磨き続けながら、その力は確実にジェイフィールのサービスを通じてお客様への価値へとつながり始めていることを実感しています。

何かに働きかけることで人生の喜びを感じることができるなら、必ずそれを再現する力があるはず。そして、そこには才能も資質もあふれている。それが「人生を生きる力」であり、それを磨き、伸ばす過程に、同じ志を持った人たちとの出会いや刺激を与えてくれる機会や夢が生まれてきます。その積み重ねが新しい道を作り続けてくれるように思います。誰の評価でもない、自分自身に力がみなぎり、真正面から向き合いながら、未来を見据える中に生きがいを見出せる。そして自分の中で「この道は間違っていない」と自然に信じることができる道を歩んでいく。その道にあるものが「良い仕事」なのだと思うのです。決して楽な道ではないと思います。しかし、厳しい問題に直面したとしても、そこに向き合うだけの意味を見出し、乗り越える力が備わっているはずです。それを乗り越えていくことに真の成長があるのではないでしょうか。

私にとって良い仕事とは「人生を生きる力を最大限活かしてできる仕事」のことを言います。
良い仕事=人生の喜び×人生を生きる力×成長と表現できるかもしれません。
そして、この公式の土台にはきっとそれぞれの人が意図する「誰かの幸せ」が存在しているはずだと信じています。

皆さんも一度、今のお仕事にどんな思いがあるのか、見つめなおして職場で語り合う場を設けてみることをお勧めします。

長谷川晃大 連載コラム 
Re-connect 〜つながりを取り戻すリーダーの探求〜① 2017年4月21日

第1回 ジェイフィール流 働き方改革の提案

最近、「働き方改革を推進したいが上手くいかないので相談に乗ってほしい」というご要望を頂くことが増えています。働き方改革を実践するものの結果が出ず、場合によっては悪化するケースまであります。なぜなかなかうまくいかないのでしょうか。

様々な見方が存在しますが、最も大きな要因は「協力関係の構築不足による業務負担の増加」ではないかと思われます。働き方改革というと、すぐに業務改善的施策を考えがちです。そして極めつけは「効率的に仕事をして早く帰ること」。これが働き方改革そのものになっているところもあります。果たして、残業時間を削減するための改革が働き方改革なのでしょうか。それは業務改善と何が異なるのでしょうか。
そんな最中で、逆に仕事を早く終わらせようとすることに苦しみ、試行錯誤の結果、業務が増え、負担が過剰になり、残業が減るどころかかえって増えてしまっているという声も聞こえてきます。何かがおかしい。そう感じてしまいます。

そもそも働き方改革とは何を目的としているのでしょうか。
会社の業績を上げるために、余剰コストを削減し、生産性を高めることが最優先であれば、働き方改革=業務改善、残業時間削減になるかもしれません。しかし、社員がより良く働くことが会社の生産性や成長、ひいては業績につながると考えている企業では、働き方改革とは「社員が成長し、社員の力が最大限発揮できる、より良い働き方を見出すこと」だと考えるはずです。最終的には、一人ひとりがイキイキと働けることを目的としているように思います。

わたしたちジェイフィールでは組織開発を、関係性革新、仕事革新、未来革新という3つのステップで設計・支援しています。働き方改革という言葉だけを受け取れば「仕事革新」にあたります。つまり自分たちの理念・価値観を重ね合い、仕事のあり方を見つめ直すということです。しかし、その仕事革新をするためには、そのために必要な関係性を耕さないといけません。つまり、互いの信頼と協力関係の構築です。働き方を見つめなおすのであれば、どのような信頼を築いていかなくてはならないでしょうか。おそらく、「働くこと」と「自分の人生」をどのように考え、働くことを通じて何を実現してみたいのか、そして人生をどんな風に過ごしていきたいのか。そんな一人一人の人生の夢を理解しあうことが欠かせないように思います。夢を互いに理解しあうことで信頼関係が芽生えてきます。そして、働くことを通じて実現したいと願う個々の夢を尊重しあいながら、組織のビジョンとのつながりを見出し、仕事を通じて夢と組織のビジョンを同時に実現していく。これが協働して実現できる仕組みを考えていきたいと考えています。

アーノルド・ミンデル博士が提唱するプロセス志向心理学をベースに組織開発を行うスティーブン・スクートボーダー博士によると、組織が変わろうとする条件は2つであると述べています。1つ目は「Attracter」、強く社員をひきつける魅力的に映るものを感じた場合です。2つ目は「Disturber」、つまり本当に嫌でどうしようもないことに直面した場合です。とてもシンプルですが、本質的ではないでしょうか。つまり、今苦しむ環境を脱することが本当に一人ひとりの目指したい働き方につながると誰もが思えたとき、人はその実現に向けて動き始めるのです。
このように自分が本当に働きたいと思える職場をともにつくりながら、仕事を通じて何かを実現できた時、そこにはかけがえのない喜びが生まれているはずです。人は誰もがほかの誰かのために貢献したいと強く願っています。職場のメンバーの夢に関わり、組織のビジョンの実現を通じて誰かの役に立っていると実感したときに感じるのは、まぎれもなく「幸せ」と呼べる何かではないでしょうか。そんなことを通じて一人ひとりの人生観が変わり、また働き方が変わっていくのです。

人の価値観はうつろいながらも形を変えていく、そして徐々に本当にありたいと願う自分自身につながっていくものです。こうした循環の中で、仕事を通じて自己実現を目指すことができる、そんな職場を社員全体でつくろうとする動きに「働き方改革」の本質があるように思っています。


長谷川晃大 連載コラム 「気ままに新世代論」② 2015年8月7日

第2回 新しい時代のリーダーシップについて考える

最近、人事の皆様とのコミュニティや、大学生の皆さんと「新しい時代のリーダーシップとは?」という問いを立て、意見交換する場を設けています。とてもユニークな意見が飛び交いますが、何となく皆さんの中で共通した方向性があるような気がしています。そうした場のたくさんのご意見も踏まえて、私なりに「新しい時代のリーダーシップ」について考えてみたいと思います。

ずばり、「目的があってもなくても人が動く現象全て」を「リーダーシップ」ととらえていくというのが私にとっての「新しい時代のリーダーシップ」です。もはや「リーダーシップ」という言葉が適切かどうかわかりません。かなりシンプルに考えていくことが、複雑かつ柔軟に集団が動いていくために必要なのではないかと考えているのです。

先に提示したリーダーシップの定義を前提にもう少し例を挙げてみたいと思います。
(A)赤ちゃんが突然泣いた。(B)そのことによって母親がやさしくなだめてくれる。(A)によって(B)がおこるという図式において、この赤ちゃんと母親の間にリーダーシップとフォロワーシップが存在することになります。

一般的にリーダーシップの定義は「ある目的に向かって人を導く行為」です。例示した赤ちゃんの例がその定義と異なるのは、目的が存在していないことです。目的が存在しないリーダーシップとはリーダーシップなのか?私も疑問です。代わりの言葉を創造していくべきかもしれません。ただ、この感覚でリーダーシップを捉えていくことが、多様性を重んじ、個々に自律と柔軟な動きが求められる時代にとても肝要な気がしているのです。この感覚とはつまり、ある触発によって人は影響を受け、動くという極めてシンプルな感覚でリーダーシップをとらえていくということです。

そのためには目的があってもなくても構いません。人が織りなす、すべての触発的刺激が互いに影響しあい、有機的につながりあうことで事が起こっています。全ての人はリーダーであり、同時にフォロワーでもあり、それが瞬時に入れ替わり続けることで組織の行動が生み出されているはずです。組織だけではなく、社会全体を見てもそうではないかと思うのです。非常に狭義で、細かい動きを表現してリーダーシップと言っていますが、この狭義なリーダーシップの在り方にアウェアネスを持つ(意識を向ける)ことが求められているように思います。

これを前提に考えると、よりよいリーダーシップを実践していくためには、欠かせない要素があるように思います。それは「意図」です。つまり、どのような意図をもって存在し、行動するかがその触発的な刺激の質を変えていくことになると考えているのです。プロセスワークの創始者であるアーノルドミンデル氏が「メタスキル」と表現しているものがこの「意図」に相当していると思います。常に周囲への感謝を忘れないという意図をもって日々過ごしている方であれば、全ての行動にそれが反映し、感謝から生み出されるリーダーシップとフォロワーシップが生まれているはずです。

その方が何か行動を起こしたわけでなくても、その方に対して「何かしてあげよう」、「サポートしよう」という周囲の行動が引き出されることがあります。新興国の子供の未来を支援したい、それが自分の使命だという強い意図をもって行動している方であれば、同じ意志を持った人たちや情報が集まり始めてきます。意図から行動が生まれ、また意図を持つからそのあり方に賛同したり、支援してくれる人が集まります。意図は共感を通して別の意図と重なり、それがやがて大きな輪になって行くというわけです。

このように考えると、よりよいリーダーシップが日々起こるためにでは、意図を磨き上げることが欠かせないということになります。そのためには意図の源泉をしっかり見つめていかなくてはなりません。では、意図の源泉はどこにあるのでしょう。それはオーセンティックな自分自身の中にあるように思います。前回のコラムで書いた「自分とつながる」ことは、自身の自然なあり方を深く見つめ直し、よりよいリーダーシップを起こしていく源泉を探求していくことにもつながります。

自分は誰の何のために何を未来につなげたいと考えている人なのか、そして何を大切に生きる人なのか、これが明確になっている人達が時にリーダー、時にフォロワーとなりながら、周囲と有機的につながり、大きな出来事を成し遂げる。新しい時代のリーダーシップとは、そんな風に互いの意図を体現しあいながら、壮大な編み物を唯一無二の様々な色の糸で織りなしていく姿なのかもしれません。

長谷川晃大 連載コラム 「気ままに新世代論」① 2015年5月29日

第1回 自分とつながり、一人ひとりがリーダーになる

私のテーマは、コネクティングリーダーです。
コネクティングリーダーについてはキーコンセプトの欄に記述しておりますので、こちらもご参照いただきたいのですが、これからのリーダーシップのあり方、パラダイムを大きく転換しようというジェイフィールからの提言です。
ただ、まだまだ概念的にも、実践的にも伝えきれていないと思います。ですので、私なりにコネクティングリーダーについてお伝えしていこうと思います。今回は、コネクティングリーダーに必要な5つの力の中の「自分とつながる力」について考えます。


私の好きな映画で河瀬直美監督の「萌の朱雀」という作品があります。
情景や表情の描写が素晴らしく、セリフは少ない中で、視聴者側にその気持ちや描写から感じる世界観を創る余白を与えてくれる素晴らしい作品だと思っています。
夫婦でこの映画を見た後に、感想を語り合うと、互いのストーリーの受け取り方の違いが、とても面白く、映画を通して個々の世界観を表現しあっていたという記憶があります。

私たち一人ひとりが認知している世界の姿は、自分自身のフレームを使って見ている姿だと思っています。
例えばある人がある街についてこのように語ったとします。
「周辺にはメロンパンがおいしいパン屋があって、朝日が映えてきれいな公園があり、よく小学生が笑顔で走り回っている、そんなにぎやかな街です」
そして別の人が同じ街についてこう語ったとします。
「いつも行列ができているパン屋があって周辺には無駄にスペースをとった大きな公園があるんですが、僕が通る時間にはあんなに広いのにあまり人がいないんです。結構閑散としている場所ですね。」
ずいぶん違った捉え方で、伝えられる方も全く別の街をイメージすることになるでしょう。でも、二人は同じ場所に存在している人たちです。そのように互いが映し出す「個々の世界」が重なり合って世界は存在しています。

唯一の真実とは、今この瞬間、そこに存在する人やものだけで、それを感じ、色をつけて解釈しているのは全て自分自身なんですよね。"余白のある"映画や動画を見て感じる心。それは、紛れもなく自分自身の心をその作品を通して見つめていることなのかもしれません。
つまり、何を言いたいかというと、自分の内側にあるものは自分から見える外側の世界に反映しているということです。
ところがここで問題になることがあります。それは、自分の内側にある「境界」という存在が、この「見え方」を大きく左右してしまうということです。

ボーダーレス。この言葉が世界で長い間ささやかれるのにも関わらず、人は差別し、評価し、偏見をもつことを繰り返しています。それが大きな争いにまで発展してしまう。境界のない世界は本当に実現しうるのでしょうか。
境界のない世界とは「評価、判断することなく互いが互いを受け止めあう世界」だと思います。ただし、一人ひとりの中に評価、判断する心が存在する限り、真にボーダーレスの世界が訪れることはないだろうと思うのです。
この問題に関して、考えなくてはならない重要なことは、評価、判断する一人ひとりが、実は自分自身に対しても「自分はこんなことができる人間ではない。」「ダメな人間だ」などと評価、判断したりする部分があるということです。多くの人たちが知らず知らずにこの状態に悩み、苦しんでしまいます。やがて、自分の中に出来上がった境界線に慣れてしまい、しまいには存在することにすら気づかなくなってしまうのです。ただ、その境界線の輪郭は日々の自分自身の活動全てに内包されているように思います。

真に人につながり、思いを重ねて新たな未来を築いていくリーダーに必要なのは、この境界線の存在を一つずつ受け止めながら、自分自身の本当の姿を明らかにいくことではないでしょうか。

ただし、一度築いた境界線を崩すことは容易なことではありません。築かれるまでにはそれなりの歴史が存在するからです。ただし、それを認め、そんな自分であることを受け止めていく過程で、その境界線の範疇にあった人や物事も受け止めていくようになります。つまるところ、自分自身との関係は他者との関係の鏡ではないかと思います。


コネクティングリーダープログラムの中核にある「自分とつながる」とは、外側を見る自分自身の内なる目と向き合い、多様な面から自分自身を受け止めていくプロセスであると言えます。様々な境界を外し、つながっていくリーダーになるとは、すなわち「自分が自分になる」ことでもあるように思います。それが真にオーセンティックなリーダーシップであり、一人ひとりがリーダーであるというコンセプトに基づくコネクティングリーダーの姿ではないかと思います。

すべての境界が消えることはないかもしれません。そして簡単なようで、とても勇気が必要で難しいことですよね。もちろん私にとってもチャレンジングなことです。でも、だからこそやりがいのあるテーマでもあると思うのです。ぜひ、一緒にコネクティングリーダーを目指してみませんか。

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